6 façons de créer une culture Customer-Centric

6 façons de créer une culture Customer-Centric

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Cela fait près de 20 ans que les entreprises tentent d'adopter une culture centrée sur le client. Mais le CMO Council rapporte que "seuls 14% des spécialistes du marketing affirment que la “customer centricity” caractérise leur entreprise, et seuls 11% pensent que leurs clients seraient d'accord avec cette affirmation."

Pourquoi tant d'entreprises ont-elles du mal à se concentrer sur le client ? Le volume, la vitesse et la variété des données clients qui existent aujourd'hui dépassent de nombreuses organisations. Certaines entreprises ne disposent pas des systèmes et de la technologie nécessaires pour segmenter et profiler les clients. D'autres n'ont pas les processus et les capacités opérationnelles nécessaires pour les cibler avec des communications et des expériences personnalisées.

Mais l'obstacle le plus courant, et peut-être le plus important, à la "centricité client" est l'absence d'une culture organisationnelle centrée sur le client. Dans la plupart des entreprises, la culture reste axée sur le produit ou sur les ventes, ou bien l'orientation client n'est considérée comme une priorité que pour certaines fonctions comme le marketing. Pour réussir à mettre en œuvre une stratégie et un modèle d'exploitation centrés sur le client, une entreprise doit avoir une culture qui s'aligne sur eux - et des dirigeants qui cultivent délibérément l'état d'esprit et les valeurs nécessaires chez leurs employés.

Pour construire une culture centrée sur le client, les dirigeants d'entreprise doivent prendre six mesures.

1. Rendre effective l'empathie envers le client 

L'empathie est l'un de ces mots à la mode qui sonnent bien, mais très peu d'entreprises comprennent ce qu'il signifie, et encore moins le mettent en pratique. L'empathie client est la capacité à identifier le besoin émotionnel d'un client, à comprendre les raisons de ce besoin et à y répondre de manière efficace et appropriée. Et c'est plutôt rare. Selon PwC, seuls 38% des consommateurs américains affirment que les employés avec lesquels ils interagissent comprennent leurs besoins.

Pour que l'empathie devienne une valeur universelle, qui inspire toutes les activités de l'entreprise, les dirigeants ne doivent pas se contenter d'en parler pour la forme. Slack, la société de logiciels de communication d'entreprise, rend l'empathie opérationnelle. Les employés passent beaucoup de temps à lire les messages des clients et à les observer pour essayer de comprendre ce qu'ils veulent et ce dont ils ont besoin. Les spécialistes du support client sont encouragés à faire des recherches sur les personnes qu'ils aident et à créer des mini-personnages pour elles afin de mieux comprendre comment les clients utilisent Slack. L'entreprise recherche des personnes capables d'exprimer leur empathie par écrit et ne leur permet pas de copier-coller des réponses toutes faites. Et pour les partenaires qui créent des applications sur la plate-forme Slack, l'entreprise encourage neuf bonnes pratiques pour les aider à faire preuve d'empathie, notamment "définir vos cas d'utilisation" et "scénariser chaque interaction".

2. Embaucher des profils orientés client

Dès la première interaction avec les employés potentiels, les organisations devraient faire de la réflexion sur les clients et leurs besoins une priorité claire. Chez Hootsuite, la plateforme de gestion des médias sociaux, les responsables du marketing et des ressources humaines collaborent à cette fin.

Au cours du processus d'entretien, les responsables du recrutement sont tenus de poser à chaque candidat, quel que soit son rôle, une question visant à évaluer son orientation client. Kirsty Traill, vice-présidente de la clientèle de l'entreprise, explique que cette pratique permet non seulement d'évaluer les candidats et de s'assurer que chaque nouvel employé est en phase avec la pensée centrée sur le client, mais qu'elle envoie également un message clair à tout le monde - aux recrues comme aux responsables du recrutement - sur l'importance de l'expérience client dans l'entreprise.

3. Démocratiser la connaissance client

Pour que chaque employé adopte un état d'esprit centré sur le client, il doit comprendre les clients de l'entreprise. Adobe Systems a ouvert l'accès aux informations sur les clients à tous les employés. Elle ne cantonne pas la compréhension des clients aux départements vente et marketing pendant que les autres départements se concentrent uniquement sur leurs fonctions.

L'entreprise a créé un nouveau département, une équipe combinant l'expérience clients et des employés, pour faciliter la compréhension des clients. Elle a mis en place des stations d'écoute où les employés peuvent se rendre, soit en ligne, soit dans un bureau Adobe, pour écouter les appels des clients. Et lors de chaque réunion de l'ensemble du personnel, les dirigeants font le point sur l'expérience client de l'entreprise.

4. Faciliter l'interaction directe avec les clients. 

Les entreprises doivent développer des moyens permettant aux employés d'interagir directement avec les clients, même dans les fonctions de "back office". Après tout, chaque employé a un impact sur l'expérience client d'une manière ou d'une autre, même si c'est de manière indirecte, donc chaque employé peut bénéficier de l'interaction avec les clients pour mieux les comprendre et connaître leurs succès et leurs défis.

Airbnb considère les hôtes, c'est-à-dire les personnes qui louent leur maison, comme des clients, et facilite donc les interactions entre employés et hôtes en demandant aux employés de séjourner dans des locations Airbnb lorsqu'ils voyagent pour le travail. L'entreprise demande également aux employés de laisser les hôtes séjourner avec eux lorsqu'ils participent à des réunions dans les bureaux d'Airbnb. De plus, les employés participent à un événement annuel aux côtés des hôtes afin qu'ils discutent ensemble des enseignements de l'année écoulée et des plans pour la suivante.

Les modèles d'entreprise de la plupart des organisations ne permettent probablement pas un contact direct entre les employés et les clients de manière aussi organique que celui d'Airbnb, mais les dirigeants peuvent néanmoins faciliter les interactions en laissant les employés observer les groupes de discussion, les appels de vente et d'assistance, les rendez-vous clients et les co-déplacements, ainsi que les laboratoires de co-création, et participer aux événements clients tels que les réunions du conseil consultatif et les conférences du secteur.

5. Lier la culture des employés aux résultats obtenus par les clients. 

L'adage "On ne peut pas gérer ce que l'on ne mesure pas" s'applique également à l'orientation client. Les managers seront motivés et équipés pour cultiver une culture centrée sur le client s'ils savent si et comment elle a un impact sur les résultats. Les organisations doivent donc s'assurer qu'elles établissent et suivent le lien entre la culture et l'impact sur le client. Selon Diane Gherson, responsable des RH chez IBM, l'engagement des employés est à l'origine des deux tiers des scores de son entreprise en matière d'expérience client. Cela prouve ce que Gherson et son équipe savaient intuitivement : si les employés se sentent bien chez IBM, les clients le sont aussi.

Temkin Group, une société de conseil en expérience client, a développé un modèle qui estime l'impact des améliorations de l'expérience client sur les revenus dans différents secteurs. En moyenne, Temkin calcule qu'une entreprise typique d'un milliard de dollars peut gagner 775 millions de dollars sur trois ans grâce à des améliorations modestes telles que la réduction du temps d'attente des clients ou la simplification d'une transaction pour le client.

6. Lier la rémunération au client. 

Les entreprises devraient renforcer une culture centrée sur le client par le biais de leur programme de rémunération. Donna Morris, d'Adobe, appelle cela "donner à chaque employé la possibilité de participer au jeu". Selon elle, pour que les employés sachent que l'on attend d'eux des attitudes et des comportements orientés vers le client, il faut qu'il y ait "un élément de risque".

Adobe a donc mis en place un programme de rémunération qui lie chaque employé au client. Le programme d'incitation monétaire à court terme reflète les performances de l'entreprise en matière de revenus ainsi que les mesures de réussite des clients, comme la fidélisation. Non seulement ce programme rend tangible la contribution de chaque employé au client, mais il permet également d'aligner l'ensemble de l'organisation, car tout le monde travaille pour atteindre les mêmes objectifs.

Les dirigeants d'entreprise commencent à reconnaître que culture et stratégie vont de pair. Ce n'est que lorsque les stratégies centrées sur le client sont soutenues et renforcées par la culture qu'une entreprise peut réaliser sa vision centrée sur le client.

Traduit de l’anglais par Skalin. Article original publié par Denise Lee Yohn dans Harvard Business Review. Denise est consultante, conférencière et auteur de What Great Brands Do: The Seven Brand-Building Principles that Separate the Best from the Rest et de FUSION: How Integrating Brand and Culture Powers the World's Greatest Companies.

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