CSM : comment avoir accès au bon niveau d'interlocuteur ?

CSM : comment avoir accès au bon niveau d'interlocuteur ?

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Entre équipes opérationnelles et sponsors, les équipes Customer Success doivent composer avec plusieurs niveaux d'interlocuteurs. Mais l'accès au décisionnaire est une composante essentielle pour assurer l'alignement des équipes avec votre produit. Quelles sont les clés pour accéder au décisionnaire ? Quel niveau d'échange avoir avec lui ? Le retour d'expérience de Elliot Ghnassia, Chief Customer Officer chez Sociabble.

Lorsque nous avons préparé cette ITW on est rapidement tombé d'accord sur ce thème. D'après toi, pourquoi est-ce un sujet majeur ?

Mon expérience m’a montré qu’une majorité des enjeux de performance Customer Success gravitent autour de cette unique problématique : avoir le bon niveau d’interlocuteur. Par exemple, j’ai remarqué que c’était souvent une cause récurrente de churn, qui résulte d’un manque d’alignement et visibilité entre la valeur du produit et les objectifs clés de l’entreprise.

D’autre part, c’est un sujet complexe à gérer donc qui, bien qu’identifié comme important, donne du fil à retordre. C’est souvent un sujet méconnu des équipes, notamment des plus juniors. Seule l’expérience permet de réellement comprendre en quoi c’est critique et également de comprendre les bonnes clés d’accès à ces interlocuteurs.

Avant de rentrer dans le vif du sujet, peux-tu présenter les différents types d'interlocuteurs que vous avez niveau CS chez Sociabble ?

Pour résumer, étant en positionnement plutôt high-touch, on va avoir 3 types d’interlocuteurs :

  1. On a les équipes opérationnelles, rassemblant les personnes qui délivrent opérationnellement, qui configurent et utilisent l’outil, etc.
  2. On a ensuite le sponsorship, avec le ou les sponsors qui vont décider de l’orientation stratégique du projet.
  3. Et enfin, le Chef de Projet. C’est la personne responsable de la réussite du projet, qui reporte au sponsor et qui gère l’équipe opérationnelle.

Bien entendu, tout ceci est assez schématique et peut évoluer selon les structures et la taille des projets.

Chez Sociabble, qui a la charge de parler à qui ?

Ça varie selon la taille du projet.

Pour les petits et moyens projets, le CSM est en lien avec les opérationnels et aussi le sponsor. C’est une situation qui a certains avantages : le CSM a une connaissance parfaite de ce qui est mis en place opérationnellement par l’équipe projet, ce qui permet des discussions fines avec le sponsor. En revanche, l’inconvénient de poids, c’est la question du positionnement : le sponsor va naturellement considérer que le CSM est hiérarchiquement au niveau de ses équipes opérationnelles et non au sien, ce qui va freiner la proximité et la facilité d’accès pour le CSM. On joue alors sur d’autres cartes de visites dans l’entreprise, la mienne par exemple, pour déclencher ces rencontres.

Pour les plus gros projets, nous travaillons en équipe avec, en lead, un Customer Success Director (CSD) et un ou plusieurs Digital Project Manager (DPM). Dans cette configuration, le miroir avec l’équipe client est plus évident. Le CSD travaille en relation avec le sponsor, les DPM avec les équipes opérationnelles. Sur les projets les plus importants, il peut y avoir des situations où nous sommes en lien très haut dans la hiérarchie jusqu’au DG ou PDG. Dans ces cas, on intègre un niveau supplémentaire qui peut être soit moi, soit notre CEO.

Les CSM échangent le plus souvent avec des opérationnels. Est-ce que c'est naturel chez les CSM d'aller parler aux décisionnaires ? Est-ce que ça l'a été pour toi au début ?

Non ce n’est pas naturel, tu as complètement raison. Et c’était en effet le cas pour moi au début.

J’ai progressé principalement par l’expérience. Forcément, j’ai eu des responsables qui m’ont coaché au début pour me mettre sur la bonne voie. Puis les années d’expérience se sont succédées. Je pense que toute personne qui a passé suffisamment de temps sur des gros projets en relation client pourra témoigner de l’impact d’une discussion avec les bonnes personnes, ou inversement des désastres qu’une relation coincée à un niveau trop opérationnel peut amener. J’ai malheureusement des dizaines d’exemples en tête sur le sujet.

Comme disait Oscar Wilde, « L'expérience est le nom que chacun donne à ses erreurs ».

L’objectif est cependant d’accélérer cette prise de conscience et cette montée en compétences. S’il fallait attendre que chacun trébuche suffisamment pour apprendre tout seul, ça pourrait faire mal à l’entreprise…

J’ai remarqué 2 cas qui entrent en jeu et qui freinent les discussions avec les sponsors ; pour chacun, la méthode pour accompagner l’équipe est différente.

  • Premier cas : « Je ne me considère pas compétent pour discuter avec cette personne, je n’ai pas le bon niveau de discussion ». Ce fameux syndrome de l’imposteur. Pour ce cas, je les fais organiser ce meeting, je passe du temps avec eux pour le préparer. Souvent ça leur permet de se rassurer sur les sujets à aborder et d’être plus serein pendant le rendez-vous. Je m’invite aussi souvent à ces meetings pour leur permettre aussi de progresser sur le type de discours à avoir en reprenant la main de temps en temps pendant la discussion, ce qui leur permet de voir comment prendre certains sujets.

  • Second cas : « Si je parle avec le.la patron.ne de mon interlocuteur de tous les jours, c’est pas sympa pour l’opérationnel que je connais si bien ». Celui-là n’est pas simple à contrer, parce-qu’il n’est pas forcément faux. Tout dépend de l’approche qu’on va avoir dans la prise de contact. Je tâche donc de les guider sur comment le faire habillement. Par exemple, si on ne connaît pas le sponsor et que l’opérationnel a ouvertement dit « ne prend pas contact avec lui.elle il n’a pas de temps pour un rendez-vous », l’approche peut plutôt être par email individuel, du type « Bonjour sponsor, juste un mail pour me présenter, je fais ça. A votre disposition si besoin, et ravi à l’occasion d’échanger sur tels et tels sujets ». Approche plutôt neutre qui permet de planter une graine et de retravailler dessus plus tard. C’est finalement assez normal de se présenter à la personne qui finance le projet, et si elle est intéressée par l’échange, elle le dira.

Ces 2 cas sont tout à fait naturels, mais sont in fine faux. Ce sont à mon sens des sortes de biais de perception qu’il faut surmonter.

Qui dit plusieurs niveaux d'interlocuteurs dit aussi plusieurs niveaux de communication. Est-ce que tu peux expliquer lesquels pour vous ?

Je dirai qu’il y a deux typologies de niveau de discussions. Après, dans chacun, les niveaux peuvent s’incrémenter selon la taille du projet et jusqu’où on monte dans l’entreprise.

  • Il y a un premier niveau dit « stratégique », dans lequel les interlocuteurs (sponsors) vont avoir plutôt à cœur de s’assurer que l’orientation du projet dans sa globalité va dans le bon sens. Une première discussion de ce type va par exemple se dérouler par l’identification ou la validation des enjeux business de l’entreprise, pour ensuite travailler à y associer une vision stratégique sur le projet avec des objectifs concrets chiffrés.

  • Ensuite, il y a le deuxième niveau dit « opérationnel ». Ici, les interlocuteurs vont plutôt avoir à cœur de répondre à des difficultés de réalisation concrètes pour atteindre les objectifs stratégiques. Les discussions tourneront plutôt sur ce qu’il va falloir mettre en place pour atteindre ces objectifs, sur des questions d’usage fonctionnel outil par exemple.

Dans les organisations assez larges, les niveaux peuvent être incrémentaux, et l’idée à mon sens est simplement de s’adapter aux problématiques et à la vision de son interlocuteur.

Par exemple, on va avoir des discussions stratégiques avec un Directeur de la Communication tout autant qu’avec le CEO de l’entreprise. En revanche, les interlocuteurs n’auront pas les mêmes vues sur certains sujets. Le CEO va avoir une vision plus macro des enjeux de l’entreprise au sens large, inter-directions et connectés au business de l’entreprise de manière très profonde. Le Dir. Comm’ aura une vision sur ces enjeux avec plus de finesse sur la partie liée à son métier de communicant, et dans ce périmètre une vision plus profonde sur les fonctions qui gravitent directement autour de lui.

Idem sur la partie opérationnelle, où dans les organisations larges, on va pouvoir splitter en 2 ce type de discussion. D’abord s’organiser pour délivrer opérationnellement avec les différentes équipes ou interlocuteurs, puis s’attaquer aux différents sujets concrets avec les personnes concernées.

Est-ce qu'à ton avis il faut impliquer les décisionnaires dans les échanges existants ou faut-il plutôt créer des moments d'échange dédiés ?

Il faut les deux, mais comme tu le précises, pas pour tout et n’importe-quoi.

D’abord, créer des moments d’échange dédiés est obligatoire. Déjà, parce-que les décisionnaires sont souvent haut dans la hiérarchie et très sollicités. Ils vont donc arbitrer soigneusement le temps qu’ils passent sur chacun des sujets sur lesquels ils sont impliqués. Pour qu’ils bloquent du temps, il faut que le sujet en vaille la peine et donc organiser un moment dédié avec un ordre du jour très précis dans lequel on met en évidence l’intérêt pour ce sponsor d’être là. Par exemple : besoin de son aval sur certains sujets critiques, de sa vision sur l’origine de certaines difficultés rencontrées, d’avoir sa vision pour s’assurer d’avancer dans la bonne direction, etc.

D’autre part, il est crucial de les solliciter entre ces moments d’échanges, lorsque des sujets requièrent leur attention. Ça permet de créer du lien. Si par exemple vous remarquez que des orientations prises sur le projet peuvent s’avérer désastreuses, mais que vous n’arrivez pas à convaincre votre interlocuteur, il est important de faire remonter le point d’alerte : « Bonjour sponsor, j’aimerais remonter un point d’alerte sur ce sujet spécifiquement, notre expérience nous montre que c’est potentiellement risqué sur le projet. Peut-on prendre 10 min que je vous partage ces éléments, que vous puissiez prendre une décision informée ? ». Bien entendu, sans blâmer. L’idée étant toujours de donner les informations au client pour qu’il décide. Au pire le sponsor dit non aussi, mais au moins vous avez fait votre travail et on ne pourra pas vous reprocher de ne pas avoir averti. D’ailleurs le mieux ici est souvent de tracer par écrit.

Côté client, les équipes opérationnelles disent souvent que ce n'est pas la peine d’impliquer le décisionnaire, qu’il leur fait confiance et manque de temps. Comment arriver à tes fins sans les contredire ?

Ça arrive en effet très souvent, et comme tu dis, il ne faut surtout pas les « contredire », c’est presque le plus important. Les « contredire » frontalement reviendrait à dire que le décisionnaire ne leur fait pas confiance, ce qui n’est ni valorisant pour eux à entendre, ni potentiellement vrai (vrai ou pas n’est d’ailleurs pas le sujet ici dans lequel vous voulez aller).

Cette réaction traduit en fait que votre interlocuteur ne perçoit pas son intérêt à vous avoir dans ce meeting. Il ne va pas simplement demander du temps au sponsor pour vous faire plaisir. Il a probablement peur également que cette discussion soit utilisée pour démarcher et “vendre à son boss”. Dis comme ça, on ne peut qu’être d’accord... Il faut donc mettre en évidence à cette personne l’intérêt d’organiser ce rendez-vous et de nous mettre en relation avec le décisionnaire.

Pour répondre, tout d’abord, je ne mets pas en valeur que « moi je » veux rencontrer le décisionnaire, ni pourquoi « moi je » pense que ce meeting est intéressant.

J’explique pourquoi nos autres clients sont intéressés par ces meetings : ils veulent une analyse extérieure pour montrer des résultats impartiaux (ça sous-entend également qu’on prépare le travail nous pour son reporting à son responsable) ; ils sont également contents qu’une entreprise externe mette en valeur le travail accompli par l’équipe projet (c’est toujours plus sympa que d’autres le disent que de s’auto-complimenter) ; ils trouvent également plus efficace quand une entreprise extérieure met en valeur les points d’amélioration qui nécessitent souvent l’aval du décisionnaire (bien entendu, en précisant que tous ces points sont validés ensemble avant ce meeting).

Puis j’explique ensuite quel intérêt nous Sociabble on y voit. Présenter cette analyse au sponsor nous permet d’avoir le feedback d’une personne directement concernée mais plus éloignée du projet ; ce retour est très valorisant pour nous aider à mieux comprendre le contexte et les enjeux de l’entreprise et ainsi mieux aider notre interlocuteur à atteindre plus efficacement les résultats.

Comment apporter de la valeur à ces personnes qui ont souvent beaucoup d'autres préoccupations en tête que ton outil ?

C’est une excellente question, qui revient souvent. Et ma réponse est plutôt simple : le sujet n’est pas l’outil mais à quoi sert l’outil. Ton outil doit répondre à des enjeux clés pour cette personne, sinon ça veut dire que tu as vendu ton produit sur un malentendu… ou sur un coup de chance qui peut ne pas durer. Il ne faut donc pas lui parler de ton outil, mais de ses préoccupations métiers et business.

Quel rythme d'échange essayez- vous d'avoir avec les décisionnaires ? À quels moments essayez-vous de les impliquer ?

Ça varie entre trimestriel et annuel, selon la taille des projets et l’implication des décisionnaires.

Je ne pense pas qu’il y ait de règles identiques pour tous. Je ne suis pas un fan des QBR (Quaterly Business Review) par exemple, à cause du Quaterly. A mon sens, il faut s’aligner avec le sponsor et voir quel rythme est le plus adapté.

Pour ça, on cherche à les rencontrer au plus tôt dans notre process. Par exemple, en fin phase de pré-lancement, on les convie à un meeting de validation avant lancement. On décide à ce moment-là ensemble du rythme des revues stratégiques où le sponsor sera présent lors de la phase de Run.

Tout ceci est assez formel, est-ce qu'il y a d'autres leviers pour créer du lien ?

Les déjeuners, j’ai malheureusement oublié ce que c’était depuis mars 2020...

Mais sinon oui il y a plusieurs leviers pour rester connecté, leviers que je tâche moi-même d’appliquer non sans mal pour être franc.

Déjà, la présence sur les réseaux sociaux, notamment Linkedin, est ultra importante. Il faut être connecté sur Linkedin avec 100% de ses contacts client notamment les sponsors, suivre ce qu’ils y disent, réagir et commenter.

Ensuite, tâcher d’organiser des échanges entre entreprises marche également très bien pour se positionner comme un soutien fort. Essayez de les mettre en relation avec d’autres personnes qui ont la même fonction dans d’autres entreprises pour les aider à partager du retour d’expérience.

Enfin, les aider à se mettre en valeur via la rédaction d'articles ou d'interviews parlant de ce qu’ils font de bien. C’est souvent bénéfique pour le sponsor pour sa visibilité mais aussi pour vous-même puisque ça vous permet d’avoir du contenu de valeur avec un témoignage client intéressant. Ce dernier point est plus limité, puisqu’il va être réservé aux entreprises qui sont performantes avec votre solution.

Parfois les sponsors partent, et là, c'est toute une relation qu'il faut reconstruire. Comment faites-vous pour réenclencher la relation ?

Déjà, ce n’est pas vraiment la question mais c’est primordial tout de même, il est très important de rester connecter avec ces personnes qui partent. Elles pourraient redevenir clientes dans leur prochaine entreprise. Là encore, Linkedin !

Ensuite, oui, pour ré-enclencher la relation, il faut déjà savoir qui est la personne qui récupère. Et très tôt reconnecter en précisant bien qu’on souhaite comprendre la nouvelle vision stratégique de cette nouvelle personne sur ce projet existant. C’est le plus important. En effet, une nouvelle personne arrivant dans l’entreprise, notamment à un niveau sponsor, va vouloir se démarquer, soit par un nouveau projet, soit en mettant en place une nouvelle approche sur un projet existant. Il faut donc qu’elle se sente à l’aise sur ce projet et qu’elle voit bien qu’elle peut y trouver un levier de visibilité : par exemple en accroissant les résultats passés.

Elliot Ghnassia est Chief Customer Officer chez Sociabble où il gère toute l’équipe Customer Success en France et à l’international, dans une approche High Touch et plus récemment Tech Touch également. De formation ingénieur, il a fait ses premières armes en développement commercial puis a travaillé plusieurs années en gestion de projets d’ingénierie dans des secteurs Industriels toujours en relation client. Rejoignant ensuite une start-up aux premiers mois de son existence, il a pu découvrir et se passionner pour le monde du SaaS et du digital. Il a ensuite mis à contribution son expérience en gestion de la relation client en rejoignant Sociabble, d’abord en tant que CSM puis a pris rapidement la responsabilité de l’équipe.

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