Comment structurer son équipe Customer Success

Comment structurer son équipe Customer Success

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Chaque mois les Best-Practice du Customer Success

Durant les premières années d'existence de votre Startup, la satisfaction de vos clients se construit grâce à la proximité. Le relationnel permet de compenser les carences d’un produit jeune, souvent imparfait. Mais ce fonctionnement n’est pas viable car vous ne pouvez pas maintenir un CSM derrière chaque client si vous voulez faire décoller votre boîte. Voici quelques clés pour débrider votre croissance !

La spécialisation des équipes

Au départ les CSM ont un rôle assez polyvalent (lire notre article CSM : les profils hybrides sont les plus demandés en France). Mais au fur-et-à-mesure que votre entreprise grossit vous aurez besoin de repenser votre organigramme. Chaque équipe devra progressivement être divisée en sous-équipes spécialisées.

#1 Mise en place de l'équipe Onboarding

L’équipe onboarding est probablement le premier niveau de spécialisation que vous aurez à créer. Si le logiciel que vous vendez est techniquement complexe, vous aurez sans doute fait le choix dès le départ de séparer les équipes onboarding et les équipes en charge de l’accompagnement client. Pour les solutions plus simples à mettre en œuvre c’est probablement l’équipe Success qui se chargera de la phase d'implémentation au départ, avant de créer une équipe dédiée. Ainsi l’onboarding manager s’occupera du build, laissant la main aux customer success managers pour le run.

#2 Création de l'équipe Support

Le second niveau de spécialisation viendra par la création d’une équipe support (ou Customer Care). Celle-ci sera chargée de traiter les demandes client entrantes - mais pas seulement. Ainsi l’équipe Care pourra également travailler sur les sujets de connaissance avec la mise en place de documentations à destination de vos utilisateurs : manuel utilisateur, aide en ligne, FAQ, chatbot, etc. Il est donc important de ne pas trop repousser la création de cette équipe car elle contribuera à limiter les demandes entrantes des clients en les rendant plus autonomes.

Une fois que vous aurez monté vos équipes onboarding et support, vous aurez déjà fait une avancée importante dans votre organisation car chaque équipe sera alignée sur son propre tempo et ses propres priorités.

Quick-Win

Si vous n’avez pas la possibilité de créer un poste Support tout de suite, nous vous conseillons de mettre en place un système de roulement. Par exemple, un CSM peut prendre en charge les demandes de support certains jours de la semaine tandis qu’un second le relaiera les jours suivants. De même, chaque onboarding manager peut traiter les incidents à des moments définis. Cela permet de libérer mentalement le reste de l’équipe qui reste concentré sur des tâches de fond. Et c’est un levier de (re)motivation pour les équipes.

#3 La question de l'Account Management

Ensuite se posera la question de séparer Customer Success et Account Management. Les premiers auront en charge l’accompagnement des équipes opérationnelles au quotidien, tandis que les seconds seront chargés de la relation avec les décisionnaires ainsi que tous les aspects commerciaux (upsell, renew…). Il faudra y venir un jour mais il ne faut pas précipiter les choses.

Attendez d’avoir disons 4-5 CSMs avant de considérer le recrutement de votre premier Account Manager / Engagement Manager. Alors oui c’est vrai, souvent les CSMs ne sont pas les meilleurs pour vendre, mais vous devez considérer l’amélioration de votre taux d’upsell au regard du  coût de recrutement d’une personne quasi dédiée. Avant cela vous risquez de créer une zone grise entre les CSMs et les AM, ce qui peut amener une baisse d’efficacité. Vous pouvez également placer un manager appétent à ces sujets-là sur lequel les équipes pourront s'appuyer le cas échéant.

La plupart du temps l'équipe AM est rattachée à l'équipe commerciale. Il peut dans ce cas être intéressant d'avoir une tête de pont commune avec l'équipe CSM en mettant en place une fonction CRO (Chief Revenue Officer) pour chapeauter l'ensemble.

#4 La mise en place de fonctions "Ops"

Les "Ops" sont des fonctions transversales dont l'objectif est de garantir la scalabilité des process et des outils. Leur mission consiste à identifier les points de friction et les tâches redondantes des équipes pour lesquelles ils travaillent (Sales, CSM... selon la coloration du poste). Ensuite ils vont :

  1. Revoir et optimiser les process
  2. Automatiser les tâches à faible valeur ajoutée pour permettre aux équipes de se concentrer sur les tâches créatrices de valeur pour les clients
  3. Le cas échéant mettre en place les outils appropriés.

A ce sujet voir : Comprendre le métier de Product Operations Manager.

La définition des nouveaux rôles de chacun

Afin que chacun soit clair sur la mission qui lui est attribuée, il peut être intéressant de formaliser cela. La matrice RACI permet de lister l’ensemble des sujets et de définir les rôles de chacun : l’équipe responsable de l'exécution de la tâche (R), celle qui valide (A), celle qui est concernée (C) et celle qui doit être tenu informée (I). Si ce travail peut paraître un peu scolaire, il est parfois bien utile pour dissiper les zones de flou propres aux réorganisations d’équipes.

Exemple de matrice RACI

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L’importance de la vision long terme

La croissance est parfois une notion abstraite, n’hésitez pas à la matérialiser. Votre Startup fait 70% de croissance par an. Très bien. Si vous maintenez ce rythme - et c’est sans doute ce qui est prévu au BP - cela veut dire qu’en l’espace de 3 ans vous aurez fait x5 en termes d’ARR ! Et donc probablement que votre équipe aura grossi dans des proportions comparables. Disons x4 car vous aurez lu notre blog et mis en place les bons process ;) 

Maintenant, essayez d’imaginer votre organigramme. Pas celui de demain, mais celui dans 3 ans, lorsque vous serez quatre fois plus nombreux. A quoi aimeriez-vous que votre équipe ressemble ? Une fois que vous avez cette vision cible, définissez des visions intermédiaires de votre organigramme. Une fois que vous savez où vous voulez aller les choses deviennent plus claires. Vous ne cherchez plus le candidat qui “coche toutes les cases”, mais celui qui permet de compléter cet ensemble cohérent que vous êtes en train de construire. 

Exemple - Organisation actuelle

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Exemple - Vision cible à 3 ans

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Exemple - Construction intermédiaire à 1 an

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Alors rassurez-vous : rien ne se passera comme prévu ! Mais cet exercice vous force à prendre de la hauteur, fixer un cap et réfléchir au rôle que pourraient occuper les uns et les autres lors des prochaines réorganisations. Et c’est cette vision que les équipes attendent de vous.

L’uniformisation des process

Viendra ensuite le besoin d’uniformiser les process afin de proposer une expérience client fluide et unique, quelle que soit l’équipe mise en place pour gérer le client. Cette customer journey idéale que vous aurez affiné client après client, et qu’il faudra appliquer à tous. Quelles que soient les affinités de chacun. C’est ce process qui deviendra votre marque de fabrique en quelque sorte et permettra à votre entreprise de grandir sur des bases saines.

Le choix des outils

Les outils mis en place au sein de votre organisation devront également évoluer pour accompagner votre croissance. Côte Customer Success, vous sentirez rapidement les limites du combo CRM x Excel x Back-office. Vous verrez les conséquences liées à l’absence de vision 360° sur votre portefeuille et chercherez un outil adéquat pour répondre à vos besoins. A ce moment-là, une Customer Success platform telle que Skalin pourra être un levier pour accompagner votre expansion.

Si le sujet de la structuration vous passionne, vous pouvez prolonger votre lecture sur Tribes avec les deux articles suivants :

A lire également sur le blog :

📆 Démo Live de Skalin - mardi 31/08 à 14h00 📆

30 minutes de webinar interactif pour tout savoir sur notre Customer Success Platform