Automatiser les parcours clients : le retour d’expérience de Karnott

En l'espace de quelques années, le portefeuille client de Karnott a été multiplié x2,5, avec une équipe Customer Success restée quasiment à effectif constant. Ce passage à l'échelle est possible grâce à l’automatisation de processus clé. Mais l'automatisation ne convient pas à tous et certains comptes demandent une approche plus humaine. Anne Gaillard de Karnott explique comment elle catégorise ses clients pour assurer un bon équilibre entre automatisation et personnalisation.

📌 Article extrait du webinar "Karnott : concilier approche humaine et parcours automatisés" (diffusé le 23/11/2023) ➡️ Accéder au Replay

Peux-tu te présenter et dire quelques mots sur Karnott ?

J’ai rejoint Karnott en mars 2018, en tant que Customer Success Manager (CSM). Rapidement, j’ai eu l’opportunité de créer le service et suis devenue Head of Customer Success. Mon rôle est de co-construire la stratégie d’accompagnement client. Cela concerne les processus, les outils, la communication clients, la data et la montée en compétences de l’équipe.

Karnott est une start-up de l’agriculture connectée. Notre solution permet aux entreprises agricoles et viticoles de suivre tous leurs chantiers et matériels de manière automatisée. Nous proposons à la fois du hardware, à travers un boîtier qui indique la position des matériels, et une plateforme web et mobile. Karnott compte 1900 clients.

Comment est organisée l’équipe Customer Success ?

J’ai recruté un 1er CSM en août 2018, puis d’autres personnes l’ont rejoint. L’équipe se compose maintenant de 3 CSM et 2 chargés de support, qui travaillent depuis plusieurs années chez Karnott.

Nous avons dédié un CSM à l’onboarding. Ensuite, 2 CSMs avec un rôle d’Account Manager prennent le relai pour gérer la rétention et satisfaction. Elles sont spécialistes d’une typologie de clients. Une s’occupe de la branche viticulture et l’autre de la branche agriculture. Les grands comptes sont répartis entre elles.

Quand as-tu décidé d’automatiser les parcours clients ?

Lorsque je suis arrivée, il y avait environ 50 clients. 6 mois plus tard, on devait être autour de 300 clients. J’ai mis de l’ordre dans les processus et j’ai commencé à mettre en place de l’automatisation à ce moment-là.

1. Au début, nous utilisions les outils à disposition : un fichier Excel, un back-office et le CRM Hubspot. Notre équipe produit a d’abord développé des boutons sur le back-office basés sur les étapes du cycle de vie des clients.
2. Puis, nous avons commencé à mettre en place des listes dynamiques dans Hubspot, pour créer des workflows assez simples. Nous avons aussi déployé Intercom et lancé des communications dans l’application.
3. La dernière étape a été d’utiliser une Customer Success Platform (CSP). Elle donne une vue 360° de tous les clients, en termes de données brutes et de données comportementales. Elle vient en complément de notre CRM. C’est un allié du quotidien qui nous aide à être proactif et qui remplace 1 ou 2 CSM. Nous avons déployé une 1ère CSP, que nous avons remplacée par Skalin.

La CSP nous permet de faire jouer le levier d’automatisation grâce aux Playbooks. Un Playbook est un workflow automatisé qui dépend d’une condition de déclenchement. Celle-ci détermine une suite d’actions, comme envoyer un e-mail au client ou une to-do au CSM, ou encore changer un attribut. Il faut par contre garder en tête que trop de playbooks tuent le playbook.

Comment avez-vous organisé vos Playbooks ?

Ils couvrent toutes les étapes du cycle de vie :

• Onboarding : lorsqu’ils signent un contrat, les commerciaux renseignent des informations qui remontent dans notre back-office, qui les envoie ensuite automatiquement à Skalin. Par exemple, nous savons pour quelles raisons les clients choisissent Karnott ;
• Adoption : par exemple, si nous sortons une nouvelle fonctionnalité, nous donnons de l’aide à l’utilisation. Nous avons aussi un parcours détracteur ou promoteur, de la gamification avec des quiz et du support pour nos équipements hardware ;
• Expansion : cela couvre l’upsell avec un changement de plan ou l’achat d’un produit additionnel ;
• Churn : nous avons une stratégie d’offboarding.

Nous avons aussi construit une étape « ghost » pour suivre les clients qui ne répondent plus ou qui ne sont pas actifs sur la plateforme, mais qui paient quand même leur abonnement. On a mis en place un Playbook pour leur rappeler qu’on est là et pour leur donner les ressources si besoin. On a créé un autre Playbook pour que le CSM soit informé si le client ghost se reconnecte.

Comment réussir la mise en place de Playbooks ?

• La première chose, c’est de travailler la data, notamment sa fiabilité. Ces données permettent de segmenter et de personnaliser, et donc faire un accompagnement digitalisé et automatisé. Il faut d’abord s’assurer de qualifier un minimum de choses dans le CRM, et ensuite avoir des données comportementales sur l’usage des utilisateurs sur la plateforme.
• Ensuite, il est important de définir toutes les étapes du cycle de vie.
• Par ailleurs, je conseille d’aligner les équipes car au début, les CSM sont tentés d’appeler les clients au téléphone dès qu’il y a une nouvelle commande. En réalité, lorsqu’on fait de la masse, il vaut mieux éviter. La pédagogie auprès de l’équipe CS, des commerciaux et des équipes terrain est nécessaire.
• Enfin, je suggère d’utiliser une base de ressources à relayer dans les automatisations. Cela peut être un centre d’aide, une FAQ ou des vidéos.

Vous automatisez beaucoup : reste-t-il de la place pour la personnalisation ?

Oui bien sûr ! On continue de parler à nos clients, mais on décide de ne pas tout le temps le faire par téléphone. C’est ça la différence. Les données, la segmentation et le ciblage permettent de personnaliser les communications alors qu’elles sont envoyées à plein de clients similaires. Cela ne sert à rien de répéter 10 fois la même chose pour 100 clients.

Par ailleurs, en tant que petite équipe CS, nous cherchons la productivité. Le Playbook permet de se placer sur des tâches à valeur ajoutée en automatisant les actions répétitives. L’outil pense pour les CSM. Ils savent pourquoi ils ne doivent pas appeler un client car l’accompagnement digitalisé et automatisé fonctionne.

L’automatisation nous aide aussi à prendre le téléphone lorsque c’est pertinent, à des moments stratégiques.

Comment différenciez-vous les approches en fonction des clients ?

Nous positionnons nos CSM en tant que coaches. Ils ne sont pas là pour faire à la place du client, mais pour lui donner les moyens pour réussir. Ce positionnement fait qu’on a une stratégie « Low Touch » au début, mais on peut l’adapter ou prendre une approche plus « High Touch ». Cela dépend du comportement de l’utilisateur, du potentiel et du cycle de vie.

Lorsque le client atteint l’étape d’adoption, nous le catégorisons dans un de nos 3 tiers. Dans le tier 1, on fait du Low Touch, alors qu’en tier 3, on va privilégier une approche High Touch. Seulement 20 ou 30 grands comptes sont en tier 3.

Nous choisissons les tiers en fonction de 3 critères :

1. La formule d’abonnement choisie et le nombre de boîtiers : par exemple, si un client en tier 1 a 15 boîtiers et en achète 5 de plus, il va passer en tier 2 ;

2. Les besoins pour lesquels le client a intégré la solution ;

3. Le jugement du CSM, qui prend en compte le potentiel de développement du client.

Comment faire en sorte que les e-mails soient suffisamment personnalisés ?

La segmentation des clients permet de gommer l’effet impersonnel. Par exemple, lorsque j’identifie les clients en phase d’expansion, en formule Pro, pour de l’aide à la facturation, je peux faire passer le bon message. Le client sait qu’on a bien compris son usage lorsqu’on s’adresse à lui.

Par ailleurs, plusieurs éléments donnent l’impression que le mail est ultra-personnalisé même s’il est envoyé à plein d’utilisateurs. Les e-mails partent de la boîte du coach assigné et ont la signature du coach assigné. De plus, il y a le numéro de portable et nous utilisons le pronom « je », un ton informel et des emojis. Nous introduisons aussi du contenu vidéo pour apporter de l’humain.

Avec quels indicateurs suivez-vous la satisfaction des clients ?

Nous regardons notamment les taux d’ouverture, les taux de clics et les décrochages pendant les product tours.

Pour ce qui est de l’onboarding, nous déterminons s’il est réussi ou non en fonction de certains critères. Puisque nous proposons une formation autonome, le plus important, c’est que le client utilise la vidéo tutorielle pour configurer son compte. Nous regardons aussi la configuration de l’application et l’intuitivité du produit.

Par ailleurs, à la fin de l’onboarding, on demande au client de noter la clarté des explications avec le NPS. Certains clients ne vont pas ouvrir l’e-mail et avoir un comportement de décrochage. C’est là que l’intervention humaine est nécessaire.

Quel bilan fais-tu suite à la mise en place de Skalin ?

Je vois déjà les effets de Skalin. L’IA de Skalin traite mes données pour produire des états de santé pertinents. Elle fait aussi du prédictif. Mes CMS sont automatiquement alertées d’une situation de décrochage. L’enjeu, c’est que mon taux de churn baisse, et je verrai dans le temps l’évolution.

L’objectif de Skalin, c’est de placer mes équipes sur des clients à gros potentiel que je ne veux pas perdre. Il faut faire des choix : si tout d’un coup, 300 clients sont en phase de décrochage, il est indispensable de prioriser ceux sur lesquels on met l’effort.

Pour aller plus loin :

• Automatisation des parcours clients : Best Practices et Retours d'Expérience
• Fasterize : scaler son onboarding grâce aux Playbooks
• Vertuoza : automatiser ses parcours clients pour gérer son hypercroissance
• Pitchy : comment scaler ses opérations de Customer Success ?