La loi de Goodhart, l’effet IKEA, le dilemme du prisonnier ou encore l’effet Cobra sont des biais cognitifs qui influencent inconsciemment la manière dont les équipes Customer Success priorisent, communiquent et agissent au quotidien.
Dans cet article, Damien Duval (consultant Customer Success), vous partage ses conseils et bonnes pratiques pour prendre conscience des biais cognitifs et leurs implications concrètes dans la gestion de vos clients. Il partage des conseils pratiques et actionnables pour les déjouer et redonner à vos équipes CS toute leur efficacité.
📌 Article extrait du webinaire « 8 biais cognitifs qui nuisent à la performance de vos équipes Customer Success » (diffusé le 23/10/2025) ➡️ Replay
1 - L’effet IKEA
L’effet IKEA consiste à survaloriser ce que l’on construit soi-même : des projets, des déploiements de logiciels, etc. En phase d'onboarding, il est donc important d'impliquer le plus possible son client dans la mise en place de l'outil qu'il utilisera ensuite. Ainsi, il s'appropriera et défendra mieux les décisions qui ont été prises, vis-à-vis de l'interne notamment.
Mais attention ! Lorsqu’un client s’investit trop dans le projet, il peut accorder une valeur disproportionnée à ses actions par rapport à celles des équipes Customer Success. Si on laisse trop de liberté aux clients, ils peuvent ne pas être réceptifs aux conseils apportés par les experts et auront tendance à refaire ce qu'ils ont connu par le passé, avec d'autres outils. Ils risquent ainsi de passer à côté des bonnes pratiques et de la valeur de votre logiciel - et reproduiront probablement, in fine, les erreurs commises par le passé. A l'inverse, s'ils sont trop guidés, ils risquent de ne pas adhérer pleinement à ce qui est mis en place.
Il faut donc trouver le bon équilibre entre autonomie et responsabilisation, et le partage de bonnes pratiques par les équipes Customer Success. Le mot clé ici est la co-construction entre le client et son CSM. En précisant les objectifs visés et les périmètres de chacun, un Success Plan ou un espace de travail partagés avec le client sont des leviers efficaces pour ne pas tomber dans le piège de l'effet IKEA.
2 - L’effet d’exposition
Le principe de l’effet d’exposition est simple : le cerveau humain aime mécaniquement ce qu'il croise régulièrement même si cela l’agace, un peu à l’image des tubes emblématiques de l’été que l’on va commencer à apprécier à force de les entendre.
En relation client, l’effet d’exposition permet de créer de la proximité. La proximité va instinctivement créer de la familiarité, ce qui va instaurer un sentiment de confiance.
En Customer Success, ce biais cognitif est très associé à la fréquence (et la qualité) des points de contact. Les entreprises sont généralement très présentes lors des phases d’avant-vente puis d’onboarding. Mais les points de contacts s'estompent au fil de la relation.
Si l’on est moins présent pendant la phase de run, le client a tendance à oublier l’équipe CS. Pour éviter cette situation, il faut garder une dynamique d’exposition tout au long de la relation en apportant de la valeur sur tous les points de contacts. Cela est vrai en High ou en Low-Touch. Ce sont simplement les leviers utilisés qui seront différents.
Les éditeurs High-Touch privilégieront des Business Reviews régulières avec leurs clients, tandis qu'en Low-Touch des webinars ou des newsletters permettront de partager des bonnes pratiques, des retours d'expérience ou encore des nouveautés produit.
3 - Le dilemme du prisonnier
Le dilemme du prisonnier est un concept central de la théorie des jeux. Il illustre une situation où deux acteurs rationnels, cherchant chacun à maximiser leur intérêt personnel, finissent par obtenir un résultat moins avantageux que s’ils avaient coopéré. Autrement dit : la logique individuelle conduit à un échec collectif.
Un exemple souvent donné : celui de plusieurs entreprises installées autour d'un lac, qui utilisent chacune l'eau du lac dans leur processus de production. Elles doivent décider de comment gérer leurs déchets. La solution vertueuse consiste évidemment à traiter ses déchets correctement, ce qui coûte plus cher mais permet de garder le lac propre. La seconde option : rejeter ses déchets dans le lac, ce qui permet d'économiser de l'argent, mais pollue l'eau pour tout le monde.
Le raisonnement individuel :
- Si une entreprise suppose que toutes les autres vont rejeter leurs déchets, il peut sembler inutile de payer pour éviter de polluer : le lac sera pollué de toute façon.
- Si elle pense que les autres vont jouer le jeu et traiter leurs déchets, elle pourrait être tentée de tricher pour réduire ses coûts tout en profitant d’un lac encore propre.
Dans les deux cas, la stratégie égoïste semble plus rentable individuellement : rejeter ses déchets dans le lac.
Le résultat collectif : le lac devient rapidement pollué, ce qui dégrade l’environnement, la santé publique et, à long terme, la productivité même des entreprises (eau inutilisable, perte d’image, réglementation plus stricte, etc.).
Quel rapport avec le Customer Success me direz-vous ? On y vient !
Ce schéma s’apparente à la relation « je t’aime, moi non plus » que l’on retrouve souvent entre les équipes CS et commerciales. Pourquoi ? Tout simplement parce que les intérêts des deux équipes ne sont pas alignés. Les commerciaux ont pour objectif de signer des deals, parfois au détriment de la qualité. Côté CS, on se retrouve alors avec des clients « bad fit » et du churn précoce. Et, plus important : cela nuit à la performance de l'entreprise.
Pour sortir de ce biais cognitif, il est impératif d’aligner les équipes, de communiquer régulièrement et de mettre en place des KPI communs comme le suivi du Churn ou du NRR. On voit d’ailleurs réapparaître le principe de la reprise de commission lorsqu’un client churn trop tôt. L’objectif est d’encourager et de responsabiliser les commerciaux à signer des contrats réellement alignés avec l’ICP.
HubSpot a réussi à réduire son taux de churn en modifiant le plan de rémunération de l’équipe commerciale et non Customer Success. En cas de désabonnement les 4 premiers mois, Hubspot effectuait une "reprise de commission". De cette manière, les commerciaux avaient intérêt à clôturer des ventes avec des clients véritablement engagés et qualifiés.
4 - La loi de Parkinson
La loi de Parkinson pose que tout travail s’étend jusqu’à occuper la totalité du temps qui lui est alloué. Prenons l’exemple de la gestion des tickets de support. Si les équipes disposent de 7 jours pour traiter le backlog, alors elles mettront 7 jours à le faire, et pas un de moins. Sauf s’il existe d’autres incentives.
En d’autres termes, plus il y a de temps pour effectuer une tâche, plus on met de temps pour la réaliser. L’inverse est aussi vrai : lorsqu’un projet est livré en avance, et que le client dispose de temps pour réagir, il aura davantage tendance à demander des ajustements ou des modifications.
Ici, il s’agit de trouver un juste équilibre entre pression positive et négative pour pallier ce biais cognitif. Par exemple, on peut mettre un peu de pression sur les équipes pour accélérer le traitement des backlogs, mais sans être trop strict, ce qui serait contre-productif, ni trop laxiste, au risque de perdre du temps.
Il est conseillé de discuter avec les équipes pour s'accorder sur des objectifs réalistes et avoir plusieurs échéances courtes. La mise en place une boucle de feedback afin d’affiner les objectifs de façon itérative est également préconisée pour améliorer la performance du Customer Success.
5 - L’effet Cobra
L’effet Cobra reprend le principe de la fausse bonne idée. Ou quand la solution proposée pour régler un problème vient aggraver le problème qu'elle était sensée combattre.
L’expression vient d’une anecdote. Il y a un siècle, pour réduire le nombre de cobras à Delhi (Inde), les autorités britanniques offraient une prime pour chaque serpent mort. Les habitants ont alors commencé à élever des cobras pour toucher la récompense. Quand le gouvernement a supprimé la prime, les éleveurs ont relâché leurs serpents, aggravant encore le problème initial.
Dans un contexte de relation client, il peut être tentant, par exemple, d’améliorer la satisfaction client (CSAT) en mettant en place des incentations financières pour motiver les équipes à répondre plus vite aux clients. La solution risque alors d'inciter l'opérateur à répondre de façon expéditive, sans apporter de solution pérenne, quitte à renvoyer la balle au client. Cela va génèrer de la frustration, l'inverse du résultat visé.
Pour éviter ces effets contre-productifs, la bonne approche est de co-construire avec les équipes la stratégie et de la tester sur un petit échantillon pour comprendre son évolution et ses impacts.
6 - La loi de Goodhart
Ce biais cognitif fait écho à l’effet Cobra. La loi de Goodhart stipule qu’un KPI qui devient un objectif cesse d'être un bon KPI. À l’image du NPS qui mesure la performance des équipes alors qu’il est, par nature, un KPI de mesure de la satisfaction client.
Faire du NPS un levier de motivation des équipes crée rapidement des absurdités et biaise les résultats. Prenons l’exemple d’un support client e-commerce : il y a 9 chances sur 10 pour que l’agent du service client demande de remplir favorablement le questionnaire de satisfaction, quitte à jouer sur la corde sensible et vous faire culpabiliser.
Cette dynamique crée une pression pour obtenir de bonnes notes, ce qui biaise totalement l’objectivité de la mesure, donc la mesure elle-même.
7 - L’effet Jevons
L’effet Jevons est un biais cognitif contre-intuitif : plus un système est efficace, plus il est utilisé. L'exemple typique est l’usage de la voiture. Avec la guerre au carburant fossile, les constructeurs automobiles font en sorte d'améliorer la consommation d'essence de leurs véhicules. Résultat des courses : plus la voiture est plus sobre, plus les gens l'utilisent ! Alors que l’on essaie de limiter l’utilisation des moteurs thermiques...
Côté Customer Success, on peut transposer cette situation à un CSM qui décroche à la première sonnerie ou encore un support client qui répond instantanément au Chat. Le client suppose alors qu’il est plus rapide de mobiliser vos équipes CS/Support plutôt que de régler un problème simple par lui-même (en consultant par exemple la documentation ou en les contenus qui ont été mis à sa disposition).
Ici, c’est un équilibre délicat à trouver : on souhaite des CSM réactifs, mais on veut favoriser le selfcare sur des sujets simples pour éviter de surcharger les équipes avec des tâches à faible valeur ajoutée. Il faut trouver le bon dosage pour qu'il y ait une petite frustration en passant par les leviers que vous souhaitez protéger. Suffisante pour pousser le client à chercher la solution par lui-même, mais assez faible pour que sa satisfaction ne soit pas affectée.
8 - Le biais de confirmation
Le biais de confirmation est sûrement le biais cognitif le plus connu. Il repose sur le fait de privilégier les informations qui confirment nos croyances. L’exemple le plus répandu en Customer Success est d’ignorer les signaux d’alerte de churn d’un client (usage en baisse, réduction d’effectif, etc.) si l’on a une bonne relation avec ce dernier.
Imaginez un CSM qui accompagne un client stratégique depuis plusieurs années. Les échanges sont cordiaux, les réunions se passent bien, et le client semble satisfait. Pourtant, plusieurs signaux faibles apparaissent : la fréquence d’utilisation diminue, certains utilisateurs ne se connectent plus, le temps de réponse aux sollicitations du CSM s’allonge.
Plutôt que d’y voir des signes avant-coureurs d’un risque de churn, le CSM se rassure et explique en interne que « tout va bien, on s’entend très bien, ils sont juste occupés. »
Il interprète donc les informations de manière à confirmer sa croyance initiale - celle d’une relation solide - et ignore les données qui la contredisent. Résultat : le client finit par résilier, alors que les indices étaient bien là.
Conclusion
Nos cerveaux ne sont pas toujours les alliés rationnels que l’on croit. Dans le feu de l’action, nous tombons tous dans ces pièges cognitifs. Non pas par manque de compétence, mais parce que notre esprit cherche à aller vite.
Les exemples cités dans l'article rappellent une chose essentielle : nous sommes programmés pour chercher des raccourcis.
Mais cette vulnérabilité n’est pas une fatalité. Identifier un biais, c’est déjà commencer à le neutraliser. Mieux encore, comprendre ces mécanismes permet d’en tirer parti pour concevoir des politiques internes axées sur la coopération, mettre en place les bons KPIs ou les bonnes incentives.
En d’autres termes, apprendre à jouer avec nos biais… plutôt que d’en être les victimes !
Pour aller plus loin :
